最近兩年有很多出口型企業(yè)開(kāi)始重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓，一方面單純依賴(lài)國(guó)際市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模在快速成長(zhǎng)，另一方面隨著企業(yè)的綜合實(shí)力不斷增長(zhǎng)，企業(yè)本身也希望由低附加值的生產(chǎn)型企業(yè)向價(jià)值鏈的高端品牌型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

    這種轉(zhuǎn)型從組織能力上來(lái)講，并非只是市場(chǎng)由國(guó)外轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)那么簡(jiǎn)單，因?yàn)槟壳暗闹袊?guó)企業(yè)外銷(xiāo)主要手段是貿(mào)易，即找到國(guó)際上的大客戶，進(jìn)行訂單生產(chǎn)，企業(yè)把握的關(guān)鍵是保證產(chǎn)品的質(zhì)量與交貨期；而內(nèi)銷(xiāo)是要自身去開(kāi)拓市場(chǎng)，從了解市場(chǎng)需求，針對(duì)性的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，到建立渠道與銷(xiāo)售隊(duì)伍，做品牌傳播、管理終端，甚至提供維修配件等售后服務(wù)，是一個(gè)樂(lè)手向一個(gè)樂(lè)團(tuán)的轉(zhuǎn)變，其本質(zhì)是組織能力的全面升級(jí)。

    既然是組織能上的全面升級(jí)，出口型企業(yè)向內(nèi)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型就不可能一觸而就，企業(yè)要做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，明確在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上企業(yè)要建立什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并聚焦企業(yè)的資源，專(zhuān)心打造這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，熟話說(shuō)“好鋼用在刀刃上”。

    我接觸過(guò)很多出口型企業(yè)，由于企業(yè)高管層自知不懂國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，就高薪聘請(qǐng)一位“業(yè)內(nèi)高人”，并授權(quán)立即開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)，一年下來(lái)，結(jié)果與預(yù)期相差很遠(yuǎn)，炒掉這個(gè)再換一個(gè)，以另一種思路再?lài)L試，一年之后虧的更慘。我們看企業(yè)問(wèn)題出在哪里呢？一、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓的長(zhǎng)期性思想準(zhǔn)備不足，以出口型企業(yè)之前的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)大客戶就帶來(lái)銷(xiāo)售額的快速增長(zhǎng)，一兩年企業(yè)就成規(guī)模，殊不知這是國(guó)際生產(chǎn)地區(qū)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，并非企業(yè)自身營(yíng)銷(xiāo)能力使然。而以這一預(yù)期定國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目標(biāo)，定然是空中樓閣；二、對(duì)企業(yè)如何開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)戰(zhàn)略性對(duì)策，使用試錯(cuò)法來(lái)開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)，屬于典型的賭博型做法，不懂行業(yè)，甚至請(qǐng)的“高人”到底是不是真正的“高人”都不一定，企業(yè)輸?shù)木馐窃缤淼氖?。要在?guó)內(nèi)市場(chǎng)成功，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是在產(chǎn)品、渠道、品牌、還是銷(xiāo)售隊(duì)伍的執(zhí)行力？企業(yè)對(duì)此沒(méi)有認(rèn)識(shí)，試來(lái)試去，投資了不少，企業(yè)還在原點(diǎn)打轉(zhuǎn)，最終沒(méi)有積累一點(diǎn)能力。

    那么究竟出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)企業(yè)到底該如何轉(zhuǎn)型呢？

    一、要做好組織核心能力的規(guī)劃。企業(yè)要建立什么樣的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)組織，首先要確定企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素，以此為方向打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如格蘭仕在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍以低成本的生產(chǎn)能力稱(chēng)雄，在終端格蘭仕就是價(jià)格低產(chǎn)品好啊，怎能沒(méi)有市場(chǎng)呢？而立白集團(tuán)最初自己是不生產(chǎn)產(chǎn)品的，產(chǎn)品是委托加工，打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力在他的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，企業(yè)與幾百家經(jīng)銷(xiāo)商同心同德鐵板一塊，那在市場(chǎng)上怎能不打勝仗？遠(yuǎn)東集團(tuán)通過(guò)有效的銷(xiāo)售人員激勵(lì)政策，建立了一只在行業(yè)里極有競(jìng)爭(zhēng)力的直銷(xiāo)隊(duì)伍，牢牢的把握終端用戶；天福茗茶通過(guò)開(kāi)創(chuàng)性的建立連鎖專(zhuān)賣(mài)店，成就了在中國(guó)茶葉行業(yè)的龍頭地位。因此，要建立國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)組織，首先要明確組織建設(shè)的方向。

    二、企業(yè)的高層要深入了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。外貿(mào)業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，每一筆業(yè)務(wù)都能清楚的核算出利潤(rùn)多少，因此出口型企業(yè)的老總有一點(diǎn)“養(yǎng)尊處優(yōu)”，可能愿意與大客戶吃飯，但不愿意走訪終端市場(chǎng)（走訪終端市場(chǎng)多辛苦?。?，因此企業(yè)老總就把希望主要寄托到請(qǐng)來(lái)的高人。其實(shí)，如果你不了解市場(chǎng)，你怎么可能知道什么樣的人是企業(yè)需要的呢？而從企業(yè)里邊挖過(guò)來(lái)的大多是執(zhí)行層面的“高人”，這樣的人才是你制定戰(zhàn)略，他來(lái)有效執(zhí)行的，你要求他幫你依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定戰(zhàn)略，那是不現(xiàn)實(shí)的，其結(jié)果就是他會(huì)把在原來(lái)企業(yè)的做法照抄照搬，由于你是剛進(jìn)入市場(chǎng)，而他所在的原來(lái)的企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的成熟企業(yè)了，其策略肯定不適用，失敗是不可避免的。有些企業(yè)的老總由于不了解市場(chǎng)，甚至不了解營(yíng)銷(xiāo)組織中市場(chǎng)人才與銷(xiāo)售人才的不同，請(qǐng)來(lái)的所謂“高人”其實(shí)只是個(gè)中層銷(xiāo)售人員的情況也大有人在。因此，如果準(zhǔn)備開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，企業(yè)老總一定要做好這樣的心理準(zhǔn)備，那就是：你必須了解市場(chǎng)，市場(chǎng)的戰(zhàn)略可能有人來(lái)給你提出全面的分析及建議，但一定要你來(lái)拍板決策。

    三、要建立一個(gè)樂(lè)隊(duì)而非僅僅找?guī)酌麡?lè)手。前面我們談到了，這是一個(gè)全面的組織升級(jí)，組織職能可能需要增加：市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)策略制定、品牌推廣、渠道管理、物流配送、售后服務(wù)、技術(shù)支持、零售終端管理、銷(xiāo)售隊(duì)伍招聘培訓(xùn)以及日常管理等等，是一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，因此企業(yè)最初就要規(guī)劃好未來(lái)組織的構(gòu)架，包括組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能、核心崗位、業(yè)務(wù)流程、人才規(guī)劃等，然后逐一有步驟的去構(gòu)建，這樣就如建房子，一層一層壘起來(lái)，最后是一個(gè)高樓大廈，很難想象，如果最初沒(méi)有圖紙，邊建邊修改，最后能出來(lái)什么樣。有了人才規(guī)劃，企業(yè)就可以有目的的引進(jìn)各方面的專(zhuān)業(yè)人才，形成各種專(zhuān)業(yè)人才組合的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)有效的合作，達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)。因此出口型企業(yè)要調(diào)整以前做外貿(mào)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，不能再依靠幾名能拿大單的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員做起市場(chǎng)，選擇一批合適但比一定非常優(yōu)秀的人才組成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。同樣在薪酬激勵(lì)方面，也要調(diào)整外貿(mào)業(yè)務(wù)中普遍采用的高個(gè)人激勵(lì)的薪酬政策，而要建設(shè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)文化。

    四、謹(jǐn)慎對(duì)待銷(xiāo)售公司的區(qū)域擴(kuò)張。中國(guó)很多優(yōu)秀的企業(yè)都是在一個(gè)區(qū)域做強(qiáng)后，擴(kuò)展到全國(guó)的，比如目前飲料行業(yè)令人刮目相看的加多寶集團(tuán)（王老吉），從95年建廠，在廣東以及浙南市場(chǎng)摸索了快十年的時(shí)間，才形成了較成熟的市場(chǎng)操作手法，沖向了全國(guó)市場(chǎng)。這是因?yàn)橹袊?guó)各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展極不平衡，地方文化迥異，不僅城鄉(xiāng)差別大，沿海地區(qū)與內(nèi)陸地區(qū)差別大，即使同樣是沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)者的消費(fèi)行為也差異很大，比如在廣東福建消費(fèi)者表現(xiàn)出很樂(lè)意接受新鮮事物，而山東地區(qū)消費(fèi)者就偏向保守，不能很快的接受新品，但一旦接受，忠誠(chéng)度就會(huì)很高。因此企業(yè)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，先集中優(yōu)勢(shì)兵力在一個(gè)區(qū)域開(kāi)拓成功，再拓展下一個(gè)區(qū)域，逐漸摸索出成熟的經(jīng)驗(yàn)，再向全國(guó)擴(kuò)張。切忌一上來(lái)就鋪天蓋地把產(chǎn)品推向全國(guó)市場(chǎng)，一旦出現(xiàn)某種問(wèn)題，兵敗如山倒，跌倒之后在想爬起來(lái)就難了，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)給消費(fèi)者及經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)失敗者的印象，很難對(duì)企業(yè)再有信心。另一方面，出口型企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模小，大多在總部，駐外機(jī)構(gòu)少，管理簡(jiǎn)單，企業(yè)往往沒(méi)有管理多個(gè)辦事處、分公司等分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，如果擴(kuò)張?zhí)?，很容易出現(xiàn)對(duì)分公司、辦事處的管理不到位，投資、庫(kù)存、回款等的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。所以要謹(jǐn)慎地對(duì)待銷(xiāo)售公司的區(qū)域擴(kuò)張，開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)一定要有一套完善成熟的管理機(jī)制做后盾，并且要能夠及時(shí)了解各分公司、辦事處的動(dòng)態(tài)。

    五、收購(gòu)是快速進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)選擇。企業(yè)缺少什么能力，就從外部找有相應(yīng)能力的來(lái)補(bǔ)充，這是一個(gè)非常直接的解決辦法。找相應(yīng)能力來(lái)補(bǔ)充，可以是采購(gòu)專(zhuān)業(yè)服務(wù)、業(yè)務(wù)合作、聯(lián)盟以及企業(yè)收購(gòu)。其中采購(gòu)專(zhuān)業(yè)服務(wù)、業(yè)務(wù)合作、聯(lián)盟從當(dāng)前現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)看，只能解決局部或者的短期的問(wèn)題，還不能從根本上解決問(wèn)題。收購(gòu)是一個(gè)用金錢(qián)來(lái)?yè)Q取時(shí)間的好手段。收購(gòu)目標(biāo)可以是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有很好渠道的同類(lèi)企業(yè)，也可以是有規(guī)模的經(jīng)銷(xiāo)商或是連鎖零售商，總之目標(biāo)是讓企業(yè)快速掌握國(guó)內(nèi)渠道及市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然收購(gòu)本身也是需要花費(fèi)時(shí)間和精力的，同時(shí)是否能夠?qū)ふ业胶线m的收購(gòu)目標(biāo)也不確定，因此，從某種意義上講能達(dá)成一個(gè)好的收購(gòu)只能看運(yùn)氣了。

    總而言之，出口企業(yè)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型是一個(gè)全面的組織能力升級(jí)的過(guò)程，能力的提升是要有計(jì)劃去培養(yǎng)的、是要付出艱苦的努力的，這一過(guò)程沒(méi)有捷徑，那么一個(gè)必然的結(jié)果就是成功轉(zhuǎn)型只屬于那些少數(shù)的堅(jiān)持不懈地、專(zhuān)注地打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。